Základy Lean Manažmentu

Taichi Ohno, vedúci výroby v Toyote - po druhej svetovej vojne malej a zaostalej autodielne, prišiel na základe svojich pozorovaní v Detroite k záveru, že robotníci pri páse vedeli viac, ako mali možnosť použit vo svojej práci. Zoskupil preto robotníkov do tímov na cele s vedúcim tímu namiesto zaužívaného predáka.

Tímy dostali kus výrobného pásu a vyzval ich, aby spoločne našli najlepší spôsob vykonávania svojej práce. Pri tomto systéme dnes už úspešná Toyota zostala dodnes a svet bol obohatený o nový termín - lean manažment.

Je to vlastne spôsob vedenia, keď sa manažér pýta všetkých spolupracovníkov na ich nápady na zlepšenie vlastnej práce. Je len samozrejmé, že bez ochoty spolupracovat a vzdelanosti pracovníkov by to nebolo možné.

Akýmsi ústredným heslom lean manažmentu je:
"Opýtaj sa ludí, ktorí to robia!
Filozofia Lean production, čiže štíhla výroba, vychádza zo základného konceptu, že všetky činnosti firmy, ktoré nemajú za cieľ tvorbu hodnoty pre zákazníka, sú plytvaním a musia byť eliminované.

Snaží sa vytvárať produkty v čo možno najkratšej dobe a pokiaľ možno s minimálnymi nákladmi , bez straty kvality alebo na úkor zákazníka. Dosiahne toho minimalizáciou plytvania.

Táto metodika sa snaží riadiť heslom "náš zákazník náš pán". Jej princíp spočíva v náhľade na rovnicu zisku, a to následujúcím spôsobom kde tradičné :
Náklady + Zisk = Cena
mení na:
Cena - Náklady = Zisk
Zmena rovnice podľa filozofie metodiky by mala spôsobiť , že zákazník neplatí chyby a náklady firmy , tak ako v tradičnej prvej rovnici.

http://www.ipaslovakia.sk/sk/ipa-slovnik/stihla-vyroba-lean

Druhy plytvania

Druhy plytvania , ktoré odstraňuje metodika Lean Manažmentu:
-Veľké zásoby - v skladoch alebo aj vo výrobe je väčšie množstvo materiálu, než je v skutočnosti potreba
-Čakanie - doby prestojov spôsobených čakaním na prácu, čakanie na dodanie materiálu, nástrojov,...
-Nadbytočná výroba - výroba produktov ktoré nemajú zákazníka = odberatela, tzn. vyrábanie na sklad
-Kontrola kvality - kvalita sa musí kontrolovať na konci procesu, namiesto toho aby jej tvorba bola priamo do nej zabudovaná
-Opravy a prepracovanie
-Neefektívne pohyby a manipulácie - viac a dlhšie pohyby ako je pre prácu na produkte potrebné
-Zbytočná manipulácia s materiálom - pohyb materiálu medzi sklady a procesy
-Nevyužitá kreativita pracovníkov

Nástroje, techniky a pojmy v Lean manažmente

5S

5S je termín používaný v manažmentu a v princípoch štíhleho riadenia. Je používaný ako označení pre 5 základných pravidiel, ktorými by sa mala riadiť organizácia usilujúca o zavedení štíhleho manažmentu . Pôvod hesiel je japonský.
Hesla 5S
1. Seiri – Rozdeľ – Prejsť a skontrolovať pracovisko a vytriediť nepotrebné položky.
2. Seiton – Označ - Označenie položiek používaných pri výrobe rozumným číslom alebo názvom.
3. Seiso – Usporiadaj - Logické usporiadanie položiek, používaných pri výrobe podľa toho, ako nasledujú v postupnom procesu výroby.
4. Seiketsu – Zdokumentuj – Zdokumentovať a štandardizovať všetky postupy.
5. Shitsuke – Dodržuj - Systematizovať a dodržovať zistené postupy a plány.

5 Whys

5 Whys (5 Prečo) je metóda zistenia skutočnej základnej príčiny, najčastejšie vady výrobku, defektu zariadenia atd.
Rozpoznanie základnej príčiny (root cause) je potrebným predpokladom k jeho odstráneniu a tím pádom k odstráneniu jeho nežiaduceho dôsledku . Odstránením niezákladnej príčiny nemožno vyriešiť problém bez zvyšku, v takýchto prípadoch dochádza k opakovaniu nežiadúceho stavu, defektu ap.

A práve opakovanie defektu býva často signálom o tom, že odstránená príčina nebola práve tá základná, opomeniem nedôslednosť , nedokonalosť či chybné rozhodnutie alebo aj mnohé iné faktory.
Metodika 5 Whys zreťazuje kladenie otázky "Prečo ?" 5-krát za sebou. Praxe ukázala, že 5 za sebou zreťazených otázok stačí k odfiltrovaniu indukovaných, zdanlivých, ale hlavne ne-základných príčin.
Samotné opýtanie sa "5x prečo?" pripomína dialog rodiča s dieťaťom.

Napríklad:

1.prečo : Tati, prečo to auto nejde ?
1.odpoveď : Pretože nemáme benzín.
2. prečo : A prečo nemá benzín ?
2. odpoveď : Pretože som ho zabudol kúpiť.
3. prečo : A prečo si ho zabudol kúpiť?
3. odpoveď : Pretože som nevedel, že nám dochádza.
4. prečo : A prečo si nevedel že nám dochádza?
4. odpoveď : Pretože je tma a nevidím na palivomer.
5. prečo : A prečo nevidíš na palivomer?
5. odpoveď: Pretože som nevymenil prasknutú žiarovku na podsvietenie v palubnej doske.

Výsledok
Auto nejde, pretože otec podcenil potrebu vymeniť prasknutú žiarovku. Pritom mohol jazdiť autom (za svetla) celé mesiace, ale zrazu nastala situácia , keď padla kosa na kameň. Všimnime si, že prípadné (zbytočné) nápravné opatrenie "preventívne dokupovať benzín každých prejdených100 km" na základe odpovedi č. 2) môže dočasne pomôcť, ale nevyrieši problém s benzínom ako takým , človek môže ľahko zabudnúť a nepriaznivá situácia s tmou sa môže opakovať.

Napríklad v TPS (Toyota Production System) je analýza typu "5 Why" používaná omnoho viac, ako Six Sigma (zložitejší systém analízy). Úspechy Toyoty sú dôkazom , že zložitý nástroj analýzy, ako je Six Sigma, nie je vždy to pravé. "5 Why" je jednoduché a veľmi účinné. Taiichi Ohno zdôrazňuje, že skutočné riešenie problému vyžaduje poznanie "najhlbšej príčiny" skôr, ako zdroje problému. Najhlbšia príčina býva skrytá za takýmto zdrojom.

Analytický postup "5 Why" sa v Toyote často používa ako súčasť procesu, ktorému sa hovorí "Praktické riešenie problému". Lektori, ktorí tieto metódy v Toyote vyučujú, zisťujú, že najťažšia časť je naučiť sa tomuto dôkladnému "poznaniu situácie" ešte pred prevedením analýzy "5 Why".

Východzím bodom k poznaniu situácie je vnímavé pozorovanie situácie a ich porovnanie zo štandardom. K vyjasneniu problému je potom potreba, aby najskôr zašli na miesto výskytu problému - pozorovať problém (genchi genbutsu). Tak to robí TOYOTA).

Just in Time (JIT)

Just in Time (JIT) je anglický termín pre prístup k výrobe, ktorý umožňuje podniku vyrábať výrobky v určenom množstve a určenom čase podľa požiadavky zákazníka. Niekedy sa používa ekvivalentu „práve v čas“.
Princíp Just In Time nepredstavuje uzavretý súbor jasne definovaných metód, pravidiel a postupov , ale jedná sa skôr o filozofii, ktorá musí byť dotváraná v súlade s charakteristickými podmienkami daného podniku.

Jedná sa o najznámejšiu logistickou technológiu, po prvé bola aplikovaná v roku 1926 v závodoch Toyota Company, ale jej najväčší rozmach prichádza až počiatkom 80. let v Japonsku a USA.

Jedná sa o metódu zvyšujúcu produktivitu práce, kde ako hlavní faktor vystupuje čas, zmena vo výrobných systémoch sa opiera o myšlienku zlúčitelnosti rýchlosti s prispôsobením reakcie na zmeny.
Okrem snahy o minimalizáciu pohybu materiálu v skladoch ide aj o uplatnenie princípu riadení výrobného procesu tak, že všetko je riadené aktuálnou potrebou.

Základnou filozofiou JIT:
-vyrábať iba to, čo je potrebné a tak efektívne, jak je to len možné,
-zamedziť plytvaniu prostriedkov, času, kapacít a ďalších strát,
-dôraz na 100 % kvalitu výrobkov.

Koncept JIT sa opiera o nasledujúce prístupy:
-plánovanie a výroba na objednávku,
-výroba v malých sériách, dodávajú sa malá množstvá v čo možno najneskoršom okamžiku,
-veľmi časté dodávky (i niekoľkokrát v priebehu dňa),
-zaistenie kvality vo výrobe,
-motivácia pracovníkov,
-eliminácia strát,
-udržovanie dlhodobé strategické línie.

Just In time je teda stratégia držanie zásob , ktorá napomáha zlepšiť návratnosť investícií tým , že redukuje nadbytočné zásoby , ktoré by inak bolo nevyhnutné držať . Tým sú znižované aj náklady , ktoré sú s držaním zásob spojené .

Celý proces je riadený pomocou signálov , ktoré napríklad môžu štartovať výrobu ďalšieho dielu vo výrobnej linke . Väčšinou sa jedná o jednoduché signály , ktoré môžu spočívať napríklad v nedostatku daného dielu na sklade . V prípade , že je táto stratégia správne implementovaná , môže viesť k značným zlepšeniam v podobe návratnosti investícií , kvality a efektívnosti výroby či predaja .

Nový tovar je objednávaný vo chvíli , kedy množstvo tovaru na sklade dosiahne vopred stanovené hladiny. Tento prístup šetrí priestory a peniaze . Hlavnou nevýhodou je , že hladina pre objednanie je tvorená na základe historickej dopytu .

V prípade , že aktuálny dopyt výrazne prevýši historické údaje , tak môže dôjsť k vyčerpaniu zásob . V posledných rokoch sa ako najlepšia stratégia určenie hladiny zásob javí držanie 13 týždennej spotreby .

Predpoklady zavedenia JIT :
• musí dôjsť v hlbokej zmene vo vzťahoch dodávateľa k odberateľovi ( odberateľ je dominujúcim článkom , ktorému sa musí dodávateľ prispôsobiť tým , že svoju činnosť synchronizuje s jeho potrebami ) ,
• preprava musí byť zverená kvalitnému dopravcovi - spoľahlivosť a presnosť je cenená viac než samotná jej rýchlosť .

Výhody JIT Výrazné prínosy môžu priniesť nasledujúce opatrenia :
• logistika musí skrátiť celkovú dobu doplňovanie zásob - výroba dosiahne vyššiu pružnosť ,
• logistika a výroba musí spolupracovať v oblasti výrobného plánovania - skrátiť cyklus plánovania ,
• logistika musí uplatniť modely , ktoré povedú k zníženiu celkových dodacích dôb ,
• výroba musí prijať filozofiu , že " pomalé " výrobky sa vyrábajú len na zákazku a neudržujú sa na sklade .

Nevýhody JIT :

• nárast rozsahu prepravy stále menších zásielok čoraz väčším počtom nákladných automobilov ,
• prispieva k nepriechodnosti na cestách a diaľniciach ,
• časová náročnosť špedičného a colného odbavenia na hraniciach v medzinárodných logistických reťazcoch

Bariéry zavedenia JIT:

• nedostatočne rozvinutá infraštruktúra.
Kľúčom k úspešnej implementácii JIT je tesná a častá komunikácia založená na vzájomnej dôvere.
Pozitívne efekty zavedenia JIT:
• zvýšenie produktivity,
• zníženie nákupných cien ,
•zníženie zásob hotových výrobkov,
• zníženie výrobných zásob,
• zníženie množstva odpadu,
• skrátené manipulačné a prepravné doby,
• úspora výrobných a skladovacích plôch,
• zlepšenie kvality,
• zvýšenie včasných dodávok,
• zníženie celkových nákladov na materiál,
• zrušenie miest na prebaľovanie,
• zrušenie kontrolných stanovíšť a mnoho ďalších.

Single Minute Exchange of Die ( SMED )
Single Minute Exchange of Die ( SMED ) - systematický proces pre minimalizáciu časov , prestojov , tj časov čakania ( prípravy ) kapacitné jednotky medzi opracovaním dvoch po sebe nasledujúcich rôznych typov výrobkov ( výrobných dávok ) .

Nastavovanie nemusí byť čisto výrobné záležitosťou . Ak sa budeme na pojem nastavovanie pozerať zo širšieho pohľadu , potom nastavovanie môže prestavovať všetky činnosti spojené s prípravou realizácie určitého procesu . V tomto prípade procesom môže byť ľubovoľný proces , napríklad spracovanie objednávky zákazníka , objednanie materiálu , technická príprava výroby apod

Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance - TPM je súbor aktivít vedúcich k prevádzkovaniu strojného parku v optimálnych podmienkach a udržanie týchto podmienok

TPM vykonávaná na celopodnikovej báze :
• totálnej efektívnosť pri využívaní strojov a zariadení
• totálny systém údržby zahŕňajúcej preventívnu a prediktívnu údržbu
• totálny účasť všetkých pracovníkov ( nielen obsluhy a údržbárov )

Cieľom TPM je eliminácia príčin veľkých strát :
• poruchy strojov a neplánované prestoje
• straty spojené s výmenou a nastavovaním nástrojov
• straty spôsobené prestávkami vo výkone strojov , krátkodobé poruchy
• straty rýchlosti
• straty kvality
• zníženie výkonu vo fáze nábehu a skúšok
Tieto straty znamenajú, že na stroji vyrábame menej výrobkov ako by bolo možné - cieľom TPM je jednotlivé straty znižovať .

Džidóka

Džidóka (jap.) je autonomná kontrola výrobných defektov. Ide o jeden zo základných pilierov výrobného systému Toyota (TPS) a princípov štíhlej výroby. Zaisťuje, že sa nepodarené výrobky nikdy nedostanou do nasledujúceho výrobného procesu a nemôžu ho tak narušiť.

Systém je také niekedy označovaný ako "autonatizáciu" a ide ho popísať ako "inteligentnú automatizáciu" či "automatizáciu s ľudským prvkom." Ide o systém kontroly kvality pri uplatnení nasledujúcich štyroch princípov:
1. Zistenie defektu či poruchy.
2. Zastavení prevádzky.
3. Okamžitá náprava poruchy.
4. Preskúmanie príčiny a zavedenie preventívnych opatrení.

Andon

Andon (z japonštiny , čo je pôvodne označenie typu papierových lampiónov) je termín z odboru výroby, ktorým sa označenie tabule (obvykle svetelné) informujúce o aktuálnom stavu pracoviska. Jedná sa o jeden z hlavných nástrojov džidóky, systém vyvinutý firmou Toyota, ako súčasť Toyota Production System, ktorý upozorňuje na problém priamo vo výrobnom procesu.

Je to spôsob vizuálnej kontroly, ktorý ukazuje súčasný stav výroby. Najčastejšie rozlišuje 4 stavy:
•zelená — produkcia
•oranžová — výmena nástroja, alebo zmena produkcie,
•červená — porucha
•biela — nevyrába, plánovaná odstávka.

Kaizen

Kaizen ( z japončiny , " zlepšenie " alebo " zmena k lepšiemu " ) odkazuje na filozofiu či postupy pri zlepšovaní procesov vo výrobe a to najmä v strojárstve a riadenia podnikov. Kaizen bol prvýkrát realizovaný v japonských firmách po 2. svetovej vojne .

Čiastočne ovplyvnil americkej podnikania a riadenia kvality výroby .
Päť základných elementov Kaizen
• Tímová práca
• Osobné disciplína
• Vysoká morálka
• Krúžky kvality
• Zlepšovacie návrhy

Poka - joke

Poka - joke , je japonský výraz (zabraňovanie pochybeniu) . V doslovnom preklade znamená poka - neúmyselná chyba a joke - zmenšenie , z čoho plynie , že poka - joke je systém , ktorý sa stará o minimalizáciu neúmyselných chýb , chýb z nepozornosti , tzn. že priebeh výroby je prispôsobený tak , aby bolo možné jednu výrobnú operáciu vykonať iba jedným spôsobom .

V praxi to znamená nastaviť operácie tak , aby robotník nemohol v sériovej výrobe pochybiť . Podľa systému poka - joke sú napríklad rôzne zástrčky a konektory vhodne farebne a tvarovo odlíšené , teda jednu zástrčku môžem zasunúť iba do príslušnej zásuvky a to len jedným správnym smerom . Systém poka - joke robí výrobné operácie chybu vzdornými .

Pôvodne znel výraz baka - joke , to však v preklade znamenalo čosi ako " blbuvzdornost " , preto bol názov neskôr zmenený na jemnejšie poka - joke. Táto myšlienka je súčasťou TPS ( Toyota Production System ) .

Poka - joke je súčasť súboru metód štíhlej výroby ( Lean Production ) , nízkonákladového , vysoko spoľahlivého zariadenia, používaného v systéme Džidóka , ktoré zastaví proces a preventívne chráni výrobu pred nepodarky , alebo tiež procesný postup , ktorý vďaka štandardizácii umožňuje vykonať činnosť iba jediným možným spôsobom . Tým sa priamo v procese takmer vylúči možnosť vykonať niečo zle .

príklad

montáž klávesnice
Ak na spodnej strane potlačené klávesničky bude nejaký špeciálny tvar alebo výčnelok ( napr. druhý stĺpik mimo os celej klávesničky ) a ten istý tvar - protikus bude v matrici klávesnice , potom bude možné tlačidlo s vytlačeným symbolom vložiť do klávesničky vždy len jedným smerom - správne .

Adam Žitný

Použité zdroje:

[1] [online] Internetový zdroj, [citované dňa 23.4.2013], dostupné z
http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-September/lean-manazment.html
[2] [online] Internetový zdroj, [citované dňa 23.4.2013], dostupné z http://lean.foreast.com/sk/uvod-sk/52-co-je-to-lean.html
[3] [online] Internetový zdroj, [citované dňa 23.4.2013], dostupné z http://cs.wikipedia.org/wiki/%C5%A0t%C3%ADhl%C3%A1_v%C3%BDroba